改革，是激發(fā)企業(yè)活力，提升競爭力，實(shí)現企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的關(guān)鍵之舉。隨著(zhù)改革的不斷深入，金鉬集團刀口向內，破冰前行，堅持頂層設計與具體實(shí)踐相結合，優(yōu)化管控模式，調整組織結構，理順管理流程，建立長(cháng)效機制，不斷提升公司管理水平和運行效率，為公司高質(zhì)量發(fā)展奠定了堅實(shí)基礎。
優(yōu)化管控模式 提升管理效能
優(yōu)化管控模式和組織機構改革是公司“十四五”發(fā)展規劃和深化改革三年行動(dòng)的重要內容之一，公司黨委書(shū)記、董事長(cháng)程方方在談及此項改革時(shí)強調：高質(zhì)量發(fā)展首先是工作的高效率，從頂層設計入手，以提升管理效率為目標的管控模式和組織機構改革迫在眉睫，也勢在必行。
公司自建礦以來(lái)，產(chǎn)業(yè)鏈不斷完善，經(jīng)營(yíng)規模不斷擴大，但公司各層級之間的管控模式、職能劃分、業(yè)務(wù)流程卻沒(méi)有大的變化，這已經(jīng)不能適應企業(yè)日新月異的發(fā)展要求。為把準脈搏、精準找到解決問(wèn)題的突破口，公司特邀外部專(zhuān)業(yè)機構，結合北方稀土、江銅等行業(yè)標桿企業(yè)成功經(jīng)驗和自身現狀，在充分走訪(fǎng)調研的基礎上，明確了管控現狀，設計戰略、投資等主要模塊管控權限160多項、核心管控流程30多條。確立了“戰略+財務(wù)”的管控轉變方向，重新劃分管控事項：公司總部作為決策中心，突出戰略協(xié)同、決策支持、風(fēng)險管理和資源配置職能，淡化生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)運營(yíng)管理職能；股份公司以生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)保障和運營(yíng)管理為目標，對接集團總部及二級單位；二級單位職能部門(mén)作為制度執行者和反饋者，為一線(xiàn)部門(mén)提供職能咨詢(xún)和業(yè)務(wù)支持。
集團總部、股份公司和二級單位職能的明晰化，為進(jìn)一步改革奠定了基礎。
完成機構整合 理順業(yè)務(wù)流程
針對管理層級多、部門(mén)冗余、崗位職責不清等問(wèn)題，公司于2020年7月啟動(dòng)了定職能職責、定內設機構、定崗位編制為主要內容的“三定工作”。通過(guò)走訪(fǎng)調研，明確了集團機關(guān)、股份機關(guān)和各子分公司的角色定位和職能，形成了金鉬集團《組織結構優(yōu)化指導意見(jiàn)》和《定崗定員指導意見(jiàn)》，按照“統籌規劃、分步實(shí)施”的思路，在公司范圍內分層級逐步開(kāi)始實(shí)施。
2021年9月1日，金鉬股份部分組織機構改革啟動(dòng)會(huì )在金堆礦區召開(kāi)，股份機關(guān)按照“突出戰略執行和經(jīng)營(yíng)管理職能，下放操作型職能”的改革要求，對部室職能業(yè)務(wù)進(jìn)行優(yōu)化整合，將原來(lái)17個(gè)部室精簡(jiǎn)至11個(gè)；定崗105個(gè)，定員130人，較原來(lái)崗位減少了 11 個(gè)，人員減少了 19 人。
采訪(fǎng)中，大家表示，在機構改革前，一些部門(mén)存在職能重疊、流程復雜、對接困難等問(wèn)題，基層單位辦理一些手續需要跑好幾個(gè)部門(mén)，蓋好幾個(gè)章。此次改革進(jìn)一步整合了業(yè)務(wù)、明確了責任，實(shí)現了標準統一、流程清晰、對接高效的一體化辦事流程。
為進(jìn)一步理順管理關(guān)系，根據業(yè)務(wù)板塊的不同，公司撤銷(xiāo)了原礦冶分公司，成立了礦山分公司；將原來(lái)的鉬爐料產(chǎn)品部從礦冶板塊中拆分出來(lái)，成立冶煉分公司。將原物流中心整個(gè)運營(yíng)實(shí)體從礦冶剝離，成立物流分公司，成為獨立的市場(chǎng)化運營(yíng)主體。至此，金鉬股份礦山、冶煉、金屬、化學(xué)、物流五大業(yè)務(wù)板塊更加清晰明確。
“金鉬股份冶煉分公司的成立，實(shí)現了由原來(lái)礦冶下屬的車(chē)間生產(chǎn)單位向獨立經(jīng)營(yíng)、自負盈虧的自主經(jīng)營(yíng)單位的根本轉變，物資采購、備品備件也實(shí)現了自主管理，這樣可最大程度的節約采購成本；同時(shí)，與市場(chǎng)貼得更緊了，可根據市場(chǎng)變化及時(shí)調整產(chǎn)品結構、品種和數量，更好的實(shí)現利潤最大化。”冶煉分公司黨委書(shū)記、總經(jīng)理孫耀林如是說(shuō)。
金屬分公司總經(jīng)理任寶江說(shuō)：“公司的此次改革，將金屬分公司與板材事業(yè)部合并，避免了條塊分割，從產(chǎn)品到市場(chǎng)，原料到客戶(hù)，整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈打通了，實(shí)現了金屬產(chǎn)品銷(xiāo)售利潤的最大化。同時(shí)更便于開(kāi)拓市場(chǎng)，為把公司金屬板塊做優(yōu)做強奠定了堅實(shí)基礎。”
針對此項改革難度最大、涉及范圍最廣、人員最多的礦山部分，公司成立了礦山分公司壓縮管理層級和理順金堆礦區生產(chǎn)生活保障業(yè)務(wù)工作專(zhuān)班，12月23日，礦山分公司壓縮管理層級啟動(dòng)大會(huì )召開(kāi)，通過(guò)優(yōu)化組織設置和管理流程，壓縮管理層級，推進(jìn)業(yè)務(wù)整合，構建有機協(xié)調、充滿(mǎn)活力、富有效率的體制機制，實(shí)現礦山分公司發(fā)展質(zhì)量變革、效率變革和動(dòng)力變革，進(jìn)而將礦山分公司建設成為具有示范作用的礦山基地。目前，礦山分公司壓縮管理層級及機構整合已完成，企業(yè)發(fā)展形成了新格局。
董事會(huì )應建盡建 增強經(jīng)理層活力
為深入貫徹落實(shí)中省和陜西有色金屬集團關(guān)于深化國企改革的戰略部署，公司加快推行外部董事占多數董事會(huì )建設及經(jīng)理層成員任期制和契約化管理兩項改革。建立健全董事長(cháng)、總經(jīng)理行權履責清單和溝通督導機制，成立了董事會(huì )發(fā)展戰略及重大決策委員會(huì )、審計委員會(huì )和提名薪酬委員會(huì )，形成了董事會(huì )向經(jīng)理層授權管理制度、董事會(huì )決議跟蹤落實(shí)及后評估制度、外部董事管理辦法、董事會(huì )運行及董事履職監督評價(jià)等一系列制度，完善經(jīng)理層“一清單兩制度”、“三書(shū)一約”等，實(shí)現董事會(huì )應建盡建，配齊建強，各治理主體的權責界限進(jìn)一步明確。這為健全各司其職、各負其責、協(xié)調運轉、有效制衡的法人治理結構提供了重要支撐，對完善現代企業(yè)制度、激發(fā)企業(yè)發(fā)展內生動(dòng)力、助推公司高質(zhì)量發(fā)展起到了重要作用。
截至目前，公司已在下屬10家全資/控股子公司完成外部董事占多數董事會(huì )建設，在公司及下屬10家全資/控股子公司全部完成經(jīng)理層成員任期制和契約化管理。
發(fā)展不停步，改革無(wú)止境。隨著(zhù)一系列深化改革舉措的落地見(jiàn)效，已經(jīng)走過(guò)60多年發(fā)展歷程的金鉬集團，必將迸發(fā)出源源不斷的生機與活力，在高質(zhì)量發(fā)展的新征程上迎來(lái)更加廣闊的未來(lái)。
